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Virando a própria mesa, de Ricardo Semler


A repercussão do livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler, publicada até na China, fez do autor um dos mais respeitados empresários da América Latina, fato atestado pela sua participação em simpósios internacionais, onde também estavam Bill Clinton, Michael Eisner (Disney), Michael Capellas (Compaq), entre outros.

Publicado pela primeira vez em 1988, tornou-se best seller instantâneo. O livro apresenta pontos de vista que propõe reformular a empresa familiar, tão tradicional no Brasil. A partir de sua experiência na Semco, o autor mostra que é necessário tratar os funcionários com mais liberdade, abrindo espaço para a criatividade e a ousadia.

Ricardo Semler, ex-roqueiro, advogado e administrador de empresas herdou aos 28 anos a responsabilidade de virar a mesa da Semco, uma empresa extremamente especializada e em má situação. Arrojado, reestruturou a empresa e, em poucos anos, tornou-a lucrativa, diversificada e muito maior, comprando várias subsidiárias brasileiras de poderosas multinacionais.

O livro conta como todas essas mudanças ocorreram. Que envolveram, entre outras coisas, um choque entre várias culturas muito distintas: a da empresa conservadora e familiar, a revolucionária (e, por vezes, inconsistente) do jovem Ricardo Semler e outras que influenciam estas (como a cultura brasileira).

Percebemos, ao ler o livro, que Semler tem uma cultura muito mais próxima da cultura da Suécia que da cultura brasileira. E isto pode ser justificado ao se ler o prefácio do livro, assinado por José Mindlin, que diz: procurando transpor para o nosso meio métodos e sistemas que vêm sendo empregados com sucesso em países industrializados, notadamente os escandinavos.

A cultura organizacional na visão de Semler

A cultura do homem foi formada durante centenas de milhares de anos em que este viveu como caçador, alguns milhares de anos em que viveu como agricultor e alguns séculos como industrial. Para entender este homem deve-se levar em conta todos estes componentes e não somente os últimos anos. Semler acredita na longevidade das culturas e na dificuldade em mudá-las. O autor chama de credos ou declaração de princípios algo similar ao que Schein (1985) denomina de valores explicitados. Para Semler, tais credos tem na sua origem uma forte ligação com o fundador. Se seguidos, são uma maneira eficaz de fixar o modo de pensar na empresa, enraizando-a na cultura. O jeito mais eficiente de fazer isto é dar o exemplo nas chefias. Ou, seguindo as definições de Schein, Semler acredita que os valores explicitados sofrem grande influência do fundador e que, se respeitados, tornam-se pressupostos básicos. Para Semler, se esses credos permearem toda a organização, em todas as suas ações, acabam trazendo aos funcionários a sensação de que a empresa é justa (pois os pressupostos básicos são válidos).

A empresa precisa ter uma personalidade própria completamente separada da dos seus acionistas. Sua filosofia original não deve ser esquecida em nenhum momento. A empresa deve ter uma cultura própria e definida, que não seja adaptada às condições do momento, mas sim perene em suas crenças básicas. Ou seja, os pressupostos básicos devem ser coerentes e seguidos durante toda a existência da organização.

É muito difícil mudar a cultura de uma empresa. As mudanças encontram barreiras monstruosas erguidas pelo tempo e pela acomodação. E as tentativas de mudanças devem ser efetuadas com critério: ao se anexar uma nova empresa, por exemplo, deve-se atentar para sua cultura anterior, pois ela tem mais a ensinar do que a aprender (afinal, segundo Schein, são padrões de pressupostos que foram testados e funcionaram bem).

Tentativas de se transplantar técnicas que funcionaram em outras empresas não funcionam. Em vários momentos no livro, é indicado, com muita ironia, que as técnicas existentes nos livros de Lee Iacocca e Akio Morita não se adaptam à cultura brasileira e não levam em conta as realidades e a cultura de sua empresa. Mudanças só podem ser buscadas respeitando as diferenças de cultura e dentro de um processo longo, com encaixe cultural e orgânico com o resto do que se faz na empresa.

Outras culturas na visão de Semler

A cultura nacional tem grande importância na criação da cultura da organização. Os empresários desconfiam de seus funcionários que por sua vez não confiam nas empresas. No que diz respeito aos empresários, para Semler: vieram para o Brasil para pagar salários menores, trocam pessoas por máquinas se for aparentemente lucrativo e se utilizam de corrupção que é tão integrante da cultura nacional quanto o carnaval e o futebol.

Segundo o livro, os executivos tomam posições imorais buscando a segurança de sua empresa ou de seus ideais pessoais. Não há confiança nos resultados das empresas e a avaliação de funcionários também é influenciada por preconceitos; - distância de poder: poder centralizado e com grande distância entre os níveis. Os empresários foram contra as diretas no âmbito nacional e não ouvem os funcionários dentro de suas empresas, que criam uma comunidade de desafortunados.

Multinacionais trazem executivos de fora, falando outra língua, o que aumenta ainda mais a distância. Os funcionários devem apenas seguir as instruções sem fazer perguntas. A escolaridade é super-valorizada, quando comparada ao conhecimento prático (que possui menor status).

Por haver muitos níveis hierárquicos, são necessárias muitas reuniões e documentos que circulam pela empresa; - noção de tempo: a administração de tempo é pior no Brasil que nos países desenvolvidos (na visão basicamente monocrônica que Semler tem de tempo). Este problema é o ônus da estruturação do desenvolvimento; - noção de espaço e distância: não percebidas no texto características relevantes neste item; - enfrentamento de incertezas: o empresário está normalmente voltado para o passado, copiando fórmulas comprovadas.

Essa característica é mais evidente nas multinacionais, menos evidente nas grandes empresas nacionais e ainda menos nas pequenas, normalmente ágeis e competitivas (embora normalmente a margem da lei). A própria instalação das multinacionais no Brasil buscou diversificação e novos mercados, ou seja, uma diminuição nos níveis de incertezas; - masculinidade: predominantemente masculina, embora empresas com tecnologias mais modernas e mutantes se preocupam mais com motivação.

Normalmente os funcionários são desmotivados por não poderem controlar ou mudar quase nada, não terem uma visão do todo e fazerem tarefas simples e sem sentido. A área de recursos humanos (RH) (normalmente alocada em áreas despreparadas) busca inovações que são barradas pelo conservadorismo dos empresários, que temem mudanças difíceis de controlar.

O Brasil está no estágio de capitalismo selvagem, onde a empresa não se preocupa em dar um retorno para a comunidade e não respeita o consumidor; - contexto: não percebidas no texto características relevantes neste item; - formas de comunicação e negociação: normalmente fornecedores tentam aumentar a rentabilidade no curto prazo e agências de publicidade trabalham como prestadoras de serviço, não colaborando com os clientes e não se responsabilizando pelas informações transmitidas aos clientes. Para o autor as escolas são atrasadas em relação as empresas, normalmente ensinando técnicas já ultrapassadas. Paradoxalmente, indica que as grandes empresas possuem uma vantagem competitiva por lançarem mão de técnicas formais de organização e planejamento estratégico (técnicas ensinadas nestas escolas). Semler transparece claramente estereótipos nacionais. Para ele a moderna empresa japonesa, para padrões orientais, é tão moderna quanto os xoguns baseando-se numa cultura milenar de paternalismo, civismo nacionalista e obediência cega a hierarquia.

A cultura na Semco antes de Semler

Segundo Semler a Semco era, até o início de sua administração, uma empresa nacional tipicamente familiar. Entre as características destas empresas são indicadas centralização de poder, visão de curto prazo, paternalismo, dinamismo, coragem, criatividade e vontade de crescer. Analisando mais detidamente esta cultura, tem-se: - orientação com relação a natureza humana: os funcionários são maus por princípio, o que justificava a rigidez dos horários, as revistas na saída, e inúmeras formas de controle pela chefia. Valorizava o familismo, colocando familiares de confiança em cargos de comando; - distância de poder: centralizada e com grande distância entre os níveis.

A empresa era hierarquizada e a autoridade e o respeito aos níveis superiores mantida com distância e formalidade nas relações (evitando intimidade). Tal característica explica a comunicação difícil e lenta. Também não eram efetuadas pesquisas entre funcionários ou quaisquer outras atividades democráticas; - noção de tempo: não percebidas no texto características relevantes neste item; - noção de espaço e distância: espaço e distância física usados como instrumento de poder. O escritório da empresa localizava-se a 40 minutos da fábrica, em outra parte da cidade; - enfrentamento de incertezas: elevado.

Os diretores sabotavam tentativas de mudanças e a resistência a toda novidade era natural; - masculinidade: masculina em certas características, preocupando-se com produtividade e desempenho sem preocupar-se com motivação e ambiente de trabalho. Mas possuía um lado paternalista, tipicamente feminino, concedendo benefícios sociais; - contexto: alto. Discordar diretamente das chefias poderia ser considerado desrespeito, o que valorizava os yes-men. Greves não eram consideradas como parte de um movimento funcional mas como afrontas pessoais ao presidente; - formas de comunicação e negociação: não levava em conta apenas critérios técnicos nas negociações, mas também ligações pessoais entre os presidentes da Semco e de seus fornecedores.

A empresa em 1980 estava em situação delicada. Após 30 anos na fase típica de fundador, ela precisava ser rápida num processo de diversificação, pois o único produto que ela produzia estava com o mercado seriamente ameaçado. Mas não conseguia. Neste momento Ricardo Semler assume o comando da empresa. E define como objetivo básico para a melhoria da empresa a transição da fase de empreendedor (o fundador que teve a idéia original, que confunde-se com a empresa e a administra de um modo emotivo, centralizador e paternalista) para a fase de empresário (onde o administrador não tem ligação familiar e busca a profissionalização).

A cultura de Semler

A cultura de Semler se evidenciou nas ações tomadas buscando alterações na cultura da Semco. É importante ressaltar que o texto deixa transparecer certas incoerências entre o que Semler faz e o que ele prega. A mais evidente diz respeito a valorização do trabalho em grupo e a busca de uma gestão democrática, sem a valorização dos atos de uma pessoa. Segundo Semler não há nada tão fácil quanto alimentar a vaidade própria à custa do sucesso dos outros e emocionar-se consigo mesmo é uma faceta da realidade que não dura.

No entanto, o texto transparece a idéia de que foi o empenho do autor que fez a empresa progredir e que, quando haviam pessoas que resistiam as mudanças desejadas por Semler, ele impunha sua opinião ou demitindo quem era contra (como fez com 30% dos funcionários, inclusive grande parte da diretoria em um só dia), ou desmontando um grupo de trabalho que se opunha (como fez com os funcionários das áreas de informática e O&M ou simplesmente ignorando opiniões contrárias (como fez com alguns diretores que não concordavam com certas mudanças que visavam a democratização da empresa). Outras incoerências são indicadas, quando ocorrerem, na avaliação da cultura que se segue. - orientação com relação a natureza humana: parte da concepção de que o ser humano é bom. Defende a confiança mútua entre empresa e funcionário. Apenas 3% dos funcionários são desonestos e não se deve desconfiar de todos por causa destes. Não acredita na automação como solução para problemas. O funcionário deve participar das decisões que o atingem e se sentir em casa.

A empresa melhorará se deixar o pessoal fazer o que já sabia, mas que ninguém tinha deixado. A natureza humana possuí desejo de progredir, ter autonomia, mudar e participar das decisões sobre o rumo da organização. Contra normas e procedimentos detalhados, pois cada lugar tem características próprias. Confia no bom senso dos funcionários, mesmo que este requeira a desobediência as normas. Uma descrição menos rígida leva a maiores produtividade e salário. O próprio funcionário deve requisitar treinamento quando lhe parecer importante.

O livro elogia as empresas americanas Gore-tex que dá ao novo funcionário a liberdade de escolher o que irá fazer e a Donnely Mirrors que retorna aos funcionários parte do lucro gerado por iniciativa ou sugestão destes. É bom profissionalizar a empresa porque um profissional é frio (não emotivo) e, se ganhar quando ela ganhar, lutará por ela. A postura coerente da empresa no que diz respeito a honestidade é importante se deseja-se tal característica também nos funcionários. O que interessa é a tendência e a seriedade de propósitos. É de algumas atitudes isoladas de repúdio que começa a mudança. Assim, deve-se, por exemplo, dizer apenas a verdade nas comunicações oficiais.

Um ponto contraditório nesta visão do ser humano está quando Semler sugere que se tire propositadamente uma página de um relatório para testar se as pessoas realmente o lêem. Neste ponto Semler prega a desconfiança. As avaliações devem levar em consideração escolaridade, conhecimento técnico, línguas, relacionamento interpessoal e características de personalidade, nunca preconceitos, aparência, ligações familiares ou a vida externa à empresa. Deste modo, a empresa tornar-se-á mais justa na visão dos funcionários. Aprender a pensar é mais importante que conhecimentos, embora valorize a obtenção de informações utilizando-se de leitura geral ou técnica. Não é importante saber tudo. O poder reside não apenas no saber, mas em delegar. Pessoas sem formação acadêmica podem chefiar grupos com maior formação, dependendo de sua capacidade técnica. A prioridade nas promoções é para pessoas da empresa. Não valoriza a inteligência, ou brilhantismo pessoal, pois raras são as pessoas muito inteligentes que sabem ouvir melhor do que falar. Pessoas com boa formação devem começar de baixo, pois a prática é tão importante quanto a educação. Quem deve lutar contra o preconceito ou problemas externos a empresa são as pessoas que convivem com estes problemas, não a Semco.

Numa experiência com auto-avaliação, poucos fugiram das expectativas da empresa quanto a salários merecidos, sendo que alguns fizeram uma auto-avaliação inferior a merecida. - distância de poder: abertura e transparência fazem parte da filosofia. Defende a democracia, que é difícil no curto prazo, mas que compensa a longo prazo (inclusive Semler apoiou a campanha diretas-já).

Na Semco existem reuniões deliberativas com pessoas de vários níveis, sendo que o peso de todos os votos são iguais. As melhores idéias serão aprovadas, não importa de quem sejam. Todos são pessoas, não distinguidos entre funcionários e horistas, escritório e fábrica devendo receber o mesmo tratamento. Os funcionários devem decidir e implantar melhorias no próprio ambiente de trabalho; do mesmo modo devem controlar seus benefícios e a qualidades das tarefas que estão sendo desempenhadas.

Devem participar também das grandes decisões da empresa. Os escritórios devem ser próximos a produção e as reuniões informais. Devem existir grupos-tarefa, reuniões regulares entre os níveis e consultas a níveis inferiores que mostram um espírito de descentralização e buscam contribuições.

A sobrevivência a longo prazo vem de ouvir com cuidado o que a organização, a partir de seus mais humildes funcionários tem a dizer. Dialoga com sindicatos, mas isto não significa concordar com eles. Não admite diálogos durante greves: respeita a decisão, não demite ninguém, mas não paga salários de quem não for trabalhar. O homem-chave da empresa tem méritos, que apesar de não serem evidentes, aparecerão com o tempo. No entanto, os acionistas (cujo sucesso deve-se não somente a competência mas também a sorte) não devem usar a empresa em proveito próprio. Não há pessoas insubstituíveis: todos devem trabalhar buscando ter outras pessoas com competência para substituir suas funções. A existência de muitos níveis hierárquicos, auxiliares, assistentes e grandes diferenças salariais é negativa para a empresa. Tais diferenças salariais não devem ser escondidas, mas sim discutidas, pois se o executivo tem vergonha do salário que ganha é porque não merece ganhar aquilo. As mordomias injustificadas da cúpula devem ser abolidas. Os chefes devem ser avaliados pelos subordinados. Os funcionários devem receber participação nos lucros, pois merecem uma justa parte do lucro que geram. Uma co-gestão só deve ser implantada quando fizerem parte dela funcionários de todos os níveis preparados para discutir em igualdade de condições com os executivos; - noção de tempo: Semler tem uma orientação de tempo voltada para o futuro. Acredita na definição de um objetivo claro e exeqüível no longo prazo e que, na perseguição destes objetivos a paciência, a perseverança e a atenção aos detalhes são essenciais. A empresa deve ter uma linha de conduta única no que diz respeito ao tipo de negócio, padrão de qualidade e preço, evitando boas oportunidades no curto prazo que se desviem deste objetivo. Não acredita, entretanto, na validade de um orçamento detalhado no Brasil: no nosso caso é mais importante um orçamento flexível, só com as informações relevantes e que tenham seus números comparados com uma expectativa.

O autor tem uma visão de tempo monocrônica: grupos e reuniões devem ter objetivos claros e prazo para terminar, não sofrendo interrupções em nenhum momento, os horários devem ser respeitados (pontualidade), deve-se evitar reuniões durante almoços e cafés (pois não são objetivas), e também deve-se reservar tempo para pensar em um espaço privativo; - noção de espaço e distância: busca diminuir a distância movendo o escritório para próximo da fábrica, visitando constantemente o chão-de-fábrica sem motivo, apenas para observar e conversar, criando um clima de incentivo a aproximação entre os níveis. Utilizar-se de salas, mesas etc, como símbolo de poder é obsoleto e diminui a participação dos funcionários. O respeito e o poder organizacional precisam acontecer na prática e no cotidiano para ter validade. Devem existir canais constituídos para a comunicação entre os níveis da pirâmide organizacional; - enfrentamento de incertezas: baixo. A empresa deve enxergar as mudanças cedo e implantá-las, sendo flexível, aberta a transformações, ágil, arrojada, e com uma efetiva participação dos funcionários. A maioria das mudanças, entretanto, baseiam-se em redescobrir maneiras antigas de tratar coisas novas e no bom senso: não em processos revolucionários transplantados de outras empresas. A busca de melhorias leva a inevitáveis erros que não devem ser vistos como algo negativo pois, se não há erros constantes, não há aprendizado e, provavelmente, não há muita decisão. As comissões de fábrica são representações dos funcionários que obviamente não visam a harmonia, mas sim representar os interesses destes. E este enfrentamento é positivo para ambas as partes.

O RH deve tentar harmonizar os desejos dos funcionários com uma razoabilidade econômica para a empresa: e não defender qualquer um dos lados. No que diz respeito a documentos Semler joga fora tudo o que não for absolutamente necessário, mesmo que haja uma possibilidade de vir a precisar deles no futuro, arrisca. Para diminuir as incertezas num nível mais elevado, busca a diversificação da empresa. - masculinidade: Semler tem uma cultura mais feminina. Busca a motivação do funcionário. O funcionário deve ser incentivado a fazer o que gosta. Também deve ter uma idéia do funcionamento global da empresa e isto requer uma reviravolta em alguns conceitos já cristalizados e impregnados desde cedo na cabeça de todos (ou seja, mudança dos pressupostos básicos). Grupos de 10, com objetivos definidos aumentam a motivação, pois a cultura humana, historicamente construída por seres caçadores em seu maior período, não se adapta a grupos grandes (para motivar, deve-se respeitar a cultura externa a empresa). O futuro está em pequenas fábricas: solte as rédeas e deixe o pessoal trabalhar livre e com autonomia em pequenas unidades. Grandes empresas não motivam funcionários porque as pessoas só conseguem se realizar onde podem se sentir parte do que acontece à sua volta. Para conseguir manter a empresa pequena, fabrique apenas o que detêm a tecnologia e a aplicação do produto sob controle, e subdivida sempre que possível. Contra a especialização de funcionários, porque o homem é um bicho irrequieto, e deixá-lo parado no lugar enseja a monotonia. A rotação de funções é bom porque despersonaliza a organização, gera um intercâmbio de estilos e aumenta as chances de progresso (ou seja, dificulta a existência de subculturas muito diversas na organização). Deve-se focar nos resultados, não no esforço. No trabalho o importante é a qualidade, não a quantidade de horas; é cumprir objetivos, não horários; são criatividade, inovação e satisfação (gerados pela descontração), não roupas formais; é a motivação que as férias geram aos funcionários, não sua ausência durante alguns dias.

A empresa deve evitar flutuações no nível de emprego, pois elas possuem um efeito dramático sobre a motivação, a sensação de segurança e a produtividade de seus funcionários. Em caso de problemas, envolva os funcionários na busca de uma solução, e não apenas demita-os. Demissões são muito dificultadas e devem ser assinadas por várias pessoas. Neste ponto, Semler também demonstra falta de confiança em seus subordinados, pois não delega ao superior imediato a efetivação de demissões apenas quando dentro das normas restritivas da companhia, preferindo checar ele mesmo (novamente um contra-senso em toda sua pregação).

A empresa deve dar retorno a comunidade, ajudar quem não teve oportunidades, e lutar contra preconceitos. Outro ponto que demonstra o lado feminino da cultura de Semler é sua preocupação em disponibilizar tempo para ficar com a família e ser um bom pai; - contexto: Semler critica o alto contexto em relação aos números apresentados pelas empresas, que todos sabem ser fictícios.

No longo prazo a coragem de demonstrar os verdadeiros números sempre tem conseqüências positivas. Também critica o alto contexto nas relações entre chefes e subordinados. Dar palpites, inovar e assobiar no trabalho não é nenhum heresia.; - formas de comunicação e negociação: busca uma negociação objetiva. Procura efetuar negociações de longo prazo com fornecedores e agências de publicidade, fortalecendo os elos institucionais. São parcerias onde uma parte deve participar dos processos de melhoria da outra. Busca sócias operacionais, com homogeneidade de cultura e verdade na troca de informações. Deve-se buscar, conjuntamente, uma maior participação no mercado. A posição que a empresa deve ter em relação a seus clientes buscando o longo prazo é de respeito. O marketing não é o ato de enganar. Como no TQM deve-se pensar nas necessidades do cliente antes das do fabricante. No entanto, não busca a qualidade total, mas a "qualidade" foi o melhor que deu para fazer por este preço. Similarmente, não busca superar as expectativas do cliente ou melhorias contínuas; para Semler novidades no produto são interessantes e necessárias somente quando preenchem um novo desejo do consumidor. Semler possui claramente uma cultura associativista, uma vez que seu livro trabalha os conceitos que ele quer divulgar utilizando-se de uma comunicação simbólica e indireta, manipulando exemplos concretos.

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